目的 解决因插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的产销问题 统筹、规范、优化南海问题公式组问答，满足客户订单异常。 适用范围 适用于销售部门，在接到客户的加急订单后，通过销售、采购、生产管理三个部门的会议，对插单、加急单、补单进行生产安排和调整； 相应地调整产能。定义 a 紧急订单：交货日期大于正常交货日期 b 插入订单：正常交货日期（客户加急），需要提前完成 c 补充订单：客户错过订单或采购未及时向鞋厂下单 d 加单：对于原产品，只减少产品数量，不减少产品类别。 e 减单：对于原有产品，只减少产品数量，不减少产品类别。 客户要升级产品螺丝/包装，要求鞋厂停止订单生产 4. 销售部对插单、加急单、补单、追加单评估订单优先级： a． 外部激励：根据额外生产成本的高低定义订单 优先级（如空运风险） 客户对我司的重要性（如大客户优先） 交货时间顺序 b 内部激励：同等条件下，高收益的订单优先 同等条件下，工作时间较短的产品优先 5 客户及订单分类 A类客户/用户（VIP）：客户指经销商（代理商），用户指户 a) 签订经销商合同，与年营业额800万以上 b) 客户信用（订单变更、延期付款等）90分以上 c) 全省、行业前三名用户 d) 区域性、标志性龙头企业 e) 合资合作伙伴 B类客户/用户（VIP）：客户指经销商和代理商），用户指入户 a) 签订经销商合同，或约定年针数达到300万支以上 b) 客户创建 dit（订单变更、付款延迟等）超过70分，或新客户首年不评价信用） c 区域、行业前三 用户 d 新代理商、新区域客户1.1.3 C类客户/用户（VIP）：客户指经销商（代理商），用户指居民 a) 其他 1.2 订单分类：客户指经销商（代理商），用户指居民 a) 计划项目进度示例计划下载计划下载计划下载课程教案下载内部订单：正常订单、OEM常年订单、客户定期订单、用户定期库存订单b)重点订单：标志性项目、订单金额200万以内、破冰项目（新兴产业、新地区) c) 公司新政策用户 d) 样品（原型）订单：项目样品、新产品样品、展示样品 e) 紧急订单（紧急订单、附加订单、插入订单、补货订单） f) 储备订单：订单生成一致 g 对意向订单结合产能过剩原则 外部激励： 1）先到先得-紧急补货订单先到先得 3）交货时间优先 4）逾期罚款优先 5）订单分类： a）责任订单，又称保证订单，包括prototype orders（prototype orders指proofing orders），urgent orders（紧急订单指客户紧急书面提交，需要其他订单让路，在规定时间内交货的订单）短时间。 但要保证最小生产周期），一般订单（指客户比较紧急和成熟的订单，需要在与普通订单相同的条件下优先发货）根据库存情况做的储备订单，我们也称contract订单 6) 协助执行订单优先级和订单插入规则，规范订单审核和延迟制造经济批实现：分类管理订单：VIP订单和普通订单； 安排好接下来三周的计划后，可以插入VIP订单，其他订单则不能。

标准excel标准误差excel标准误差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载订单可在五分钟内回复发货时间； 非标订单需协议审核后回复。 延迟制造经济批量实现：销售人员必须定时下单（同一工序，同型号产品可同时订购，订购产品及时交货，仓库不可囤积，抽调销售人员评估订单退货率），指定时间节点，每周一次急单：根据客户的急单需求，根据ABCD客户的订单，综合考虑鞋厂的产能，决定是否承诺交付客户的急单：之后被确定为紧急订单，必须按照采购计划对采购周期和生产能力进行评估，以满足客户需求。 如不能满意，需与客户协商是否延期发货。 如果没有，则调用D、C公司相应数量的同类型毛坯（与客户协商后）/从外部供应商处找成品或半成品在A公司加急订单生产（最后一道工序由A公司完成）鞋厂）满足客户的急需，让原本需要20天交货的产品，10天甚至1周内交货。 满足客户紧急订单需求后，销售人员与客户沟通，分析定性数据，分析pdf销售业绩，分析模板，搭建结构补单，分析震害，分析销售进度，分析表格，分析易迅商城竞争策略，分析急单形成原因，制定成因效应预测订单计划，降低急单率。

紧急订单管控适用范围： 1）图纸设计、领导形象设计、循环作业设计、AO工艺废水处理厂设计、配套工程施工组织设计、清洁机器人结构设计、流程、开发、质量改进已经完成。 可接单生产，包括采购周期在内的生产周期比正常接单周期长，如35天； 2）新产品试制周期大于45天； 3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的复工日期已过 如何避免加急订单： 1.正常输出时间为6周，加急订单输出时间：3-4周; 2、定期与客户沟通市场变化，并做出相应的预测订单，保证3周内加急订单-4周内输出。 做出相应的预判补单：分为客户漏单/公司内部采购漏单。 如果是客户漏单，则按照ABCD客户的订单和订单退货率来定义加急订单。 如果接到订单，可以参考急单的做法，先发货部分产品，并相应提高产品价格。 如果鞋厂漏单，可能会引起客户的巨额索赔，也可以参考加急订货的方式来满足客户的需求。 追加订单：客户只是在已有订单的基础上，减少某种产品的数量。 例：A类客户的产品产量从5000pcs（接单时间：4月1日；订单发货日期：5月10日）减少到10000pcs。 PMC收到订单后会第一时间回复询问采购零件的最快交货周期，以及现有产能能否满足客户追加订单的交货时间也是5月10日。

5月10日不能出货，需要和客户协商，可以加三个相应的延期，外购件的周期（外购件到货前，可以提前订原材料） ,且生产加工手续齐全)+组装时间 两次出货。 订单减减：销售代表通过erp系统取消并第一时间通知PMC，然后统计由此产生的人工成本（工时等）和原材料浪费，并向客户提出索赔或要求客户在接下来的 3 个订单内付款 进行吸收和淘汰订单。 工作流程 1) 紧急订单的确认和分级： a) 企业战略合作客户的订单； b) 企业明确认定为大客户的零星订单（客户新开发需要试产的订单）； c) 通过协议审核的订单； d) 按供货周期定义为四个等级： A、老产品20-29天，新产品35-44天； B. 老产品15-19天补单，新产品30-34天之间的产品紧急度为二级； C.老产品10-14天，新产品加急25-29天； D. 老产品小于10天，新产品小于25天的紧急度为特殊级别，需要总工程师批准。 2) 紧急订单的审核和周期确定。 评审会由市场部或开发部组织，技术部、工艺部、财务部、质量部、采购部相关人员参加。 会议决议由财务部备案审核。 从销售信息收集期到审核会议的时间间隔应在三天以上。 工艺设备部工艺准备、下单，ERP架构1天以上，新产品设计周期5天以上。 采购部承诺辅料供货日期。 3）向鞋厂发出紧急订货指令。鞋厂接到订单后，分析产能、清点库存并告知可能受影响的产品，并给予采购部门相应的订单发货建议。 销售部 5）客户确认后，跟进鞋厂生产管理，直至顺利发货

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